一個熱愛肯定的行業
我們這個行業比幾乎任何其他行業都更熱愛肯定。別針和徽章。每年到異國度假村的旅遊。在歡呼聲中宣布的晉階。台上亮相，當你在數千名歡呼群眾面前走過，你的名字被大聲念出。我們圍繞著「被看見」的儀式建立了一整套文化。這當中有某種真正美好的東西。在一個大多忽視平凡人安靜付出的世界裡，一個會停下來慶祝他們的行業，正在做一件好事。
然而——這是我從十五年企業經驗中學到的、令人不安的真相——這些肯定大多並沒有真正驅動行為。我們在它上面花費鉅資，為它搭建精緻的舞台，而當你研究它對數字的作用時，你會發現它對最需要被提振的人，效果出奇地微弱。如果我們誠實一點，大多數肯定的設計是為了服務公司的指標，而不是個別經銷商的成長。它獎勵聲音大的、運氣好的、已經抵達的人。那些在底層安靜苦撐的人——那些他們的堅持將決定你的組織存活或死亡的人——大多只能從觀眾席觀看，每一次都感覺自己更加隱形一點。
為什麼大多數肯定會失敗
當肯定不起作用時，它通常因為三個結構性原因而失敗，而且這三個往往結伴而行。第一，它獎勵已經成功的人。頂尖收入者再次被慶祝，崛起的明星再次擁有聚光燈下的時刻，富者在關注上更富。最需要鼓勵的人什麼也沒得到，因為他還沒做出一個值得上台的結果。第二，它慶祝結果，而非努力。我們為成交、為新階級、為業績里程碑鼓掌——而這些全都是高度依賴時機與運氣的落後性結果。我們幾乎從不為那二十通沒人接的電話、為撥打它們所需的勇氣、或在慘烈的一週後再次現身的紀律鼓掌。第三，它創造了一個小的圈內人群體和一個大的圈外人群體。每一次我們為少數人加冕，我們都安靜地提醒著多數人：他們不在被揀選之列。久而久之，這侵蝕了肯定本應建立的歸屬感本身。
視卒如愛子，故可與之俱死。——孫子
在《直銷孫子兵法之不戰而勝》中，我特別著墨於這一句，因為它顛覆了整個交易式的領導模式。孫子描述的不是一套獎勵制度。他描述的是一種關係。你不會只在孩子贏的時候才把他們當作你的孩子。你看見他們、了解他們，尤其在他們掙扎時關照他們——而正是那份無條件的關注，讓他們願意跟隨你進入最深的山谷。有效的肯定建立在這個基礎之上。它不是你為業績發放的獎品。它是你真的看見眼前這個人的可見證據。
真正激勵人的是什麼
當你剝去舞台、別針，看真正撼動人類行為的是什麼，你會發現肯定要起作用，必須具備四種特質。它必須是具體的——不是「做得好」，那一接觸就蒸發了，而是「你處理那個價格異議的方式，問他們在跟什麼做比較，那真是高明」。具體性證明了你真的在看。它必須是及時的——在當下附近給出，而不是攢起來留到季度活動，因為延遲三個月的獎勵，幾乎連結不到它本應強化的行為。它必須繫於努力和行為，而不只是結果——因為努力是這個人唯一能完全掌控的東西，而強化可掌控的行為，正是你建立習慣的方法。而它應該既是私下的也是公開的——因為一句安靜、個人的肯定話語，往往比任何舞台都打得更深，尤其對許多覺得公開關注比起被獎勵更令人不自在的人來說。
三層肯定系統
這是我教給那些想要「能建立人」而不只是「裝飾頂尖表現者」之肯定的領袖的系統。把它想成三層，每一層做著其他層做不到的工作。
第一層是微肯定：每日的、具體的、私下的。這是你在團隊成員做對某件事的同一天傳給他的安靜訊息——一則語音、一則簡訊、一句點出他究竟做了什麼、為什麼這很重要的留言。它花你三十秒，不花一毛預算。這是幾乎所有人都忽略的一層，而它是三層中最強大的，因為它頻繁到足以真正塑造習慣，又個人到足以被相信。
第二層是里程碑肯定：基於行為的，而不只是基於階級的。圍繞著「通往成功的行為」設立里程碑，而不只是「成功所產生的階級」。肯定那個完成了頭三十天持續每日活動的人。慶祝那個一週約到十場對話的人，不管成交了幾場。標記某人第一次獨立做介紹的時刻。這些是每一個願意做事的人都搆得著的，這意味著每個人都有真正的機會被肯定——而不只是天賦異稟的少數人。
第三層是公開肯定：舞台那一套——透過前兩層贏得。別針、旅遊、台上亮相仍然有它們的位置。但在一個健康的系統裡，它們是一座大得多的冰山的可見尖端，那座冰山由先前的私下肯定和行為肯定構成。當公開肯定坐落在深厚的每日實踐之上時，對每一個觀看的人來說，它都感覺是贏得的、真誠的。當它孤零零地站著、底下空無一物時，它就成了那種安靜地讓多數人沮喪的空洞劇場。
關於肯定的雙重視角
從企業端，我可以坦白告訴你公司的肯定計畫實際上被設計來做什麼：驅動留存指標，強化那些推動公司數字的行為。這不是憤世嫉俗——那單純就是一個企業計畫的用途，而它確實產生真實的效益。但它是一件鈍器，為平均值和總量而設計，它永遠無法向下觸及你眼前那個具體的人。那最後一哩屬於前線領袖。你的工作不是複製公司的肯定機器。你的工作是做那件它在結構上做不到的事：為個人的蛻變設計肯定。
而這是我見過最優秀的前線領袖的標誌。他們為一個掙扎者的小勝利歡呼，比為頂尖收入者的大勝利更響亮。當一個什麼都失敗過的全新經銷商終於約到一場約會時，偉大的領袖會把那一場脆弱的勝利，看得比他頂尖生產者破紀錄的那個月還重。不是因為那場約會在試算表上更重要——它並不——而是因為他們明白，肯定是藥，而藥應該給生病的人，不是給已經健康的人。
沒有人肯定的那件事
有一種肯定幾乎沒有人給，而它可能是所有肯定中最重要的：肯定那些還沒產生結果的努力。想像兩個人。一個這週只打了一通電話，靠運氣得到一個「好」。另一個打了二十通，得到二十個「不」。我們建立的每一套肯定系統，都慶祝第一個人，忽略第二個人。但清楚地想想誰更需要肯定。那個幸運得到「好」的人，已經被結果本身獎勵了。那個得到二十個「不」的人，正站在大多數人放棄的那個確切邊緣上，手裡除了自己受傷的堅持之外什麼也沒有。如果沒有人看見那份堅持，他會斷定努力毫無意義而離開——帶走那份若被澆灌、被肯定，本可使他成為領袖的韌性。
所以，肯定那二十個「不」。大聲地、指名道姓地肯定。告訴那個人，你看見了他繼續撥號所需的勇氣，而結果正朝著那些不停下的人走來。在我的經驗裡，在努力得到回報之前就看見它，是一位領袖所能給予的、槓桿最高的肯定。
讓人感覺被看見
把一切剝到本質，這就是肯定真正的樣子。它無關別針，也無關舞台。它關乎讓人感覺被看見。別針只是一個物件。舞台只是燈光和音效。人們真正渴望的——他們願意爬過碎玻璃去換取的——是「對某人而言我很重要」的體驗，是被一位他尊敬的領袖真誠地注意到。持續地、具體地給人們那個，你就永遠不會有留存問題，因為沒有人會離開那個讓他感覺最被看見的地方。
做到那個——看見人、說出他們做了什麼、在結果之前先尊崇努力——他們就會為你赴湯蹈火。不是為了別針。是為了你。那才是真正有效的肯定。