旅程中最令人沮喪的階段
這幾乎發生在每一個在這個生意裡待得夠久的領袖身上。你不斷往上爬。第一年很辛苦，但收入在成長。第二年你突破了，那成長感覺幾乎像魔法。然後第三年或第四年來了，某個東西悄悄變了。曲線變平了。這個月的收入和上個月一樣。和再上個月一樣。你增加更多活動、投入更多時間、比以往任何時候都更用力地推進——而那個數字不動。它就坐在那裡，嘲笑著你。
高原期是直銷生涯中最令人沮喪、也最被誤解的階段。令人沮喪，是因為你所有的訓練都教你努力等於回報，而這裡卻是努力產生了零。被誤解，是因為幾乎每個人都把它診斷錯了。他們以為自己失去了銳氣、信念、飢餓感。他們以為問題出在自己身上。二十三年來，我帶著數十位領袖走過這個確切的山谷，我可以充滿信心地告訴你：高原期幾乎從來不是你以為的那回事。
高原期真正發生的原因
這是一旦你理解就會改變一切的真相：你並沒有失去能力。你是把目前的模式做到極限了。把你從零帶到現在這個位置的那一套特定活動，內建了一道天花板，而你撞上了那道天花板。高原期，就是你把臉貼在某一種特定工作方式的上限上所發出的聲音。
從機制上來想。把你帶到這裡的那些行為——親自開發、親自介紹、親自成交、親自跟進——全都依賴你的時間和你的精力。而這兩樣你都只有固定的量。當你規模還小時，光是做更多同樣的事就有巨大的成長空間。但到了某個時點，你把所有可用的時間都填滿了那些同樣的活動，就再沒有空間了。更多努力幫不上忙，因為再沒有時間可以投入努力了。這不是努力的問題，是結構的問題。而這兩者需要完全不同的解方。
故其戰勝不復，而應形於無窮。——孫子
這是我在《直銷孫子兵法之不戰而勝》中最常回頭引用的句子之一。孫子警告的是成功者最自然、也最致命的本能：繼續做有效的事。為你贏得第一場仗的戰術，不是贏得下一場仗的戰術，因為情勢已經變了——而其中一個變了的情勢，就是你自己。你現在更大了。你的處境不同了。方法必須隨之改變。一個陷入高原期的領袖，幾乎總是一個還在使用更早期、更小規模版本生意戰術的領袖。
槓桿一：深度勝過寬度
第一個槓桿是大多數陷入高原期的領袖抗拒得最厲害的，因為它感覺像在做更少的事。停止橫向招募。在一段時間內，停止在你組織頂端瘋狂地尋找越來越多的新人。相反地，往下深入。挑出兩三個展現出真正領導跡象的人，把自己傾注於培養他們，直到他們能完全不靠你就建立團隊。
寬度讓你忙碌。深度讓你自由。一個沒有深度的寬廣組織，是一百條都需要你澆水的淺根；你一停止澆水，它就枯萎。一個有深度的組織，是少數幾位已經成為自己水源、並進而在他們之下創造更多水源的領袖。寬度讓你的工作量直線成長。深度讓你的組織幾何級數成長，同時縮小你個人的工作量。如果你陷入高原期，殘酷而誠實的真相通常是：你一直在建立寬度，因為招募在情感上令人滿足，而你一直在迴避深度，因為培養一個真正的領袖是緩慢的、令人沮喪的、不提供任何快速的多巴胺。高原期，就是那份迴避到期該還的帳單。
槓桿二：在創造收入的活動中取代你自己
這裡有一個直擊骨髓的問題。如果你完全停止工作九十天，你的收入會怎樣？如果誠實的答案是它會崩塌，那麼你並沒有建立一項資產。你建立的是一份工作——也許是一份非常好的工作，薪水比大多數工作都高——但終究是一份工作。工作只在你工作時付你錢。資產不管你工作不工作都付你錢。高原期，往往正是你的「工作」撞上單一個人勞力所能產出最高收入的那個確切時刻。
第二個槓桿是有系統地在每一項創造收入的活動中取代你自己。現在，你的業績量大概都依賴你的活動——你的介紹、你的成交、你的跟進。當別人開始產生那些業績量而不是你時，高原期就被打破了。這意味著教會別人做介紹，這樣你就不必親自做。這意味著建立會成交自己團隊的領袖。這意味著打造一支業績量從許多雙手而非只從你一雙手流出的團隊。你成功交接出去的每一項活動，都是你親手拆下的一塊天花板。你做更少事不是為了偷懶。你減少直接動手，是為了讓組織能動手做更多。
槓桿三：改變你的受眾輪廓
第三個槓桿是幾乎沒有人會考慮的，而它往往是真正的元兇。你可能就只是把你的市場做飽和了。你最擅長吸引的那一類人——那個族群、那個溫暖人脈圈、那個社群、那個年齡層、那個職業——規模是有限的，而你可能已經觸及了當中所有曾經會說「好」的人的大部分。你不是失敗了。你是做完了。你已經收割了那塊田，卻還在同樣的田壟間來回走，尋找早已不在那裡的果實。
新的成長需要新的受眾，而不是更多同樣的人。如果你一直從自己的年齡層招募，就往年輕一代或年長一代看。如果你一直經營自己的職業人脈，就在一個你從未開拓過的社群中建立存在感。如果你一直賣給同一類客戶，就研究還有誰有你的產品所能解決的同樣問題。一個全新的受眾不只給你更多可以交談的人——它往往重置你整條成長曲線，因為你在一個你組織裡沒人開拓過的領域中，再次成為一個新人。許多以為自己失去手感的領袖，其實只是用完了某一種特定的人，而一旦他們走進一個新的房間，又會再次爆發。
關於高原期的雙重視角
從我八年的一線經驗，我知道高原期在地面上是怎麼被解讀的。它被解讀為個人的失敗。內在的聲音說：你變軟了、你失去了火焰、你不夠努力——所以更努力吧。於是陷入高原期的領袖做了那件保證沒幫助的事：更多正是那件已經失效的事。從我十五年的企業經驗，我在數據裡看到同樣的高原期，從那個高度看，它們完全是另一回事。它們是結構性的天花板。獎金制度獎勵某一套特定行為，而一個已經把那些行為完全用盡的領袖，無論多用力推進都會變平，因為制度對那項活動再沒有東西可給了。制度本身正在告訴他們：改變你所做的事。
真相坐落在這兩種看法之間，並同時化解了它們：高原期是結構性的，而結構是可以改變的。前線錯在認為那是性格缺陷，所以別再懲罰自己了。但前線也錯在認為你無能為力，因為結構不是命運。是你建立了那個結構，你也可以重建它。這就是整件事最令人解放的重點。
診斷：三個問題
那麼你需要哪一個槓桿？別一次拉三個——先診斷。誠實地問自己這三個問題。一：我的組織是寬而淺嗎，名單很多但幾乎沒有人能在沒有我的情況下領導？如果是，你的槓桿是深度。二：我的收入能撐過我缺席的九十天嗎？如果答案是不能，你的槓桿是在創造收入的活動中取代自己。三：我是不是好幾年都在跟同一種人交談，從同一個圈子聽到同樣的拒絕？如果是，你的槓桿是新受眾。大多數陷入高原期的領袖會發現，這三個當中有一個，會帶著令人不安的「認出自己」的重擊落地。那一擊，就是你的起點。
高原期不是終點
這是我最希望你從這裡帶走的東西。高原期不是你成長的終點。它只是你目前方法的終點。那條平線不是對你潛力的判決——它是對你結構的回饋，而回饋是一份禮物，只要你願意正確地讀它。我認識的每一位偉大領袖都至少撞過一次嚴重的高原期，有時好幾次。把突破的人和放棄的人區分開來的，從來不是天賦、飢餓感或工時。是一個單一的洞見：那條平線是一道指令，而不是一紙判決。
找到那個槓桿。拉動它。那個停滯了好幾個月的數字會開始再次移動，下一段攀升就此展開。高原期從來不是一道牆。它是一道門——而現在你知道把手在哪裡了。