我從企業端看到的那條曲線
當我在這個行業的企業端時，我能接觸到前線領袖幾乎看不到的資料。世代留存報告。經銷商活動以月為單位、以年為單位追蹤。收入發展曲線。那一類能把日常營運變成幾乎可預測的模式的分析。大多數前線領袖靠的是直覺和個案，這也沒什麼不好——除非你坐下來看實際的數字。
有一個模式每次我們做出來都讓人驚訝。留存曲線不是大家以為的那條平滑下降的斜線。它有一個非常具體的形狀。第一年：流失還算可以——有損失，但屬於可預期。第三年以後：相對穩定，可預測。第二年：崩塌。一波集中發生在第13到第24個月之間的離開潮。年復一年，公司接一家公司。那不是偶然，那是這個行業的形狀。
數據——以及那個讓我停下來的數字
在我能看到資料的幾家公司裡，第二年的流失率始終是第三年的二到三倍。換句話說：一位經銷商在第二年離開的機率，是第三年的二到三倍。不是因為第二年比第三年更難——大多數前線領袖會告訴你第三年更難，期待更大、賭注更高。差別不在難度。差別在於第二年是中間那一年。
為什麼第二年是一道牆
想想這個生命週期。第一年靠的是動機、夢想和興奮感。一切都是新的，願景是新鮮的，你招募的人相信你。最初的支票可能很小，但它存在，感覺像是動能的跡象。第三年靠的是穩定的收入、身分認同和動能。到了第三年，仍然站著的人已經建立了習慣、客戶基礎，和能自動運轉的下線。他們已經在自己心裡和別人眼中成為『一位領袖』。那裡有身分認同。
第二年就是那道間隙。收入還沒兌現——至少還沒到夢想承諾的水準。夢想本身感覺遙遠；你想像在年會上發表的得獎感言並沒有到來。最初的動機消失了——沒有人能靠腎上腺素撐兩年。新的興奮感還沒到——第二年的身分認同還沒成形。大多數在第二年放棄的人不是因為事業不可行才放棄。他們是撞上了間隙，而且不知道這是一個已知現象。他們以為間隙代表事業壞了。其實沒有。間隙就是事業本身——在那個階段。
孫子論亂中之機
孫子有一句話，我在《直銷孫子兵法之不戰而勝》中特別引用，正是用來談像第二年這樣的時刻——系統晃動、大多數人只看到威脅的時刻。
亂中之機，亂中取勝。——孫子
第二年的混亂，正是領袖讓自己脫穎而出的機會。大多數前線領袖會用對待第一年的方式來對待第二年的經銷商——靠激情、靠夢想推銷、靠激勵集會。把第二年看作策略性時刻的領袖，做的是完全不同的事——而那就是把團隊撐過第二年的關鍵。
前線領袖對第二年的盲點
前線領袖會習慣性地用第一年有效的方法。他們繼續描繪夢想，繼續跑活動演練，繼續做同樣的態勢教練。問題是，第二年的人不需要更多的夢想推銷。那個夢想他們已經聽了太多遍，已經失去質感了。他們需要的是一個冷靜清晰的評估——他們現在在哪裡，第三年實際會需要什麼。
第一年是關於信念。第二年是關於行為。如果領袖在第二年還在優化『信念』，那他在解決一個團隊已經不再面對的問題。
第二年的人真正需要的三件事
第一：給予感受間隙但不離開的許可。大多數第二年的經銷商以為那種平淡感意味著哪裡出了問題。清楚地告訴他們：『你正處在你該處在的地方。那種平淡感是這一年的味道，不是你的問題。』那一句話比我看過的任何激勵會都更能阻止人離開。
第二：具體的行為調整，而不是激勵。到了第二年，基本動作已經熟悉。需要調整的是『精緻化』——更好的追蹤系統、更好的客戶留存、把他們下面的領袖發展得更好。具體的行為。不是動力，而是技術。
第三：一份有可衡量中段點的 90 天計畫。第一年的人對年度計畫有反應。第二年的人不再相信年度計畫了，因為他們親身經歷過一次年度計畫，結果跟當初規劃對不上。把時間縮短到 90 天。給他們一個第 45 天的中段檢視點。讓計畫小到可信、具體到可衡量。
企業端資料顯示、前線卻沒看到的事
這是一個真正改變我對留存看法的發現。當我們做世代分析、把第二年放棄的人和撐過第三年的人比對時，出現了一個違反直覺的結果。放棄者的第一年基本盤往往比倖存者更強。活動量更好，客戶數更多，有時候收入軌跡也更好。他們不是比較弱，不是比較沒天分，也不是比較不投入。
倖存者不是比較厲害。倖存者是『被警告過的人』。有人——一位領袖、一位導師、一位自己走過這段的上線——事先用直白的話告訴過他們，第二年會是什麼感覺。那一個資訊把間隙從『我有問題』重新框架成『這是每個人都會撞到的牆』。重新框架就是全部的差別。救他們的不是天分，是資訊。
領袖在第二年的工作
如果你現在正在帶團隊，這是你的工作。停止把第一年的成績當作事業會走向哪裡的訊號來慶祝。第一年的成績是正常的，它沒有預測性。在你的團隊撞牆之前就把那道牆說出來——在第 9 或第 10 個月，不是在第 14 個月、他們已經卡在裡面的時候。為第二年的對話建立一套不一樣的語言。『你第二年過得怎麼樣？』應該是一場跟『你事業做得怎麼樣？』完全不同的對話。
我在這個行業最尊敬的領袖，能說出他們每一位重要成員在生命週期的哪一個月——第 7 個月、第 14 個月、第 22 個月、第 29 個月——而且他們是針對那個月在輔導，不是套一份通用劇本。那種顆粒度，就是『留存型領袖』和『招募型領袖』的差別。
一半的團隊會在第二年放棄
一半的團隊在第二年放棄，不是因為第二年不可能。它沒有不可能。每一年都有大量的人走過它，進入會建立長期事業的第三年穩定期。他們放棄是因為沒有人為他們預先準備這一年、沒有人在他們撞上之前把它說出來、也沒有人把伴隨它而來的平淡感正常化。把團隊撐過第二年的領袖會贏下第三年——以及以後。這週就找出你的第二年團隊成員。說出這幾個字：『你完全照著進度在走。中間那一年本來就會是這個感覺。』然後給他們一份他們真的能執行的 90 天計畫。那場對話，就是把牆打破的瞬間。